労働者の限界生産性を忘れていないか・・・

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【転載開始】

■労働者の限界生産性を忘れていないか──「日本的経営」再考

　2018年5月21日（月）　松野 弘（千葉大学客員教授）

＜だれしも若い頃は「能力主義」を叫ぶが、

年をとれば以前のようにエネルギッシュには

働けなくなる。欧米型「成果主義」の導入に

失敗してきた日本企業は、今こそ日本的経営

のよさを見直すべきではないか＞

　景気後退期になると、必ず出てくる課題は

雇用調整によるコストカットである。

1980年代後半からのバブル経済崩壊後、

終身雇用や年功序列（地位・給与ないし賃金）

の問題が経営者側から提起され、社会問題と

なった。

　企業にとって、人材は心臓ともいえる存在で

あるにもかかわらず、経営環境が悪化すると

アメリカ型のコストカット、すなわち、人件費

削減問題が登場してくる。

　戦後、日本がここまで経済成長をし、

社会発展を遂げてきたのは、技術イノベーション

が主たる理由であるが、日本人の労働に対する

倫理性・モラール（勤労意欲）の高さや、責任感

もまたその理由である。

こうした日本的経営の長所を軽視して、

グローバル化への対応という名目のために、

企業経営を効率性の論理だけで推進していいの

だろうか。

　これまで日本的経営の3つの要素として、

（1）終身雇用、（2）年功序列、（3）企業別組合、

が世界的にも注目されてきた。

その中でも、グローバル化の波のターゲットと

されてきているのが、（1）の終身雇用や（2）の

年功序列、の問題である。

　勤続年数が長く、経験も豊富な人材の待遇を

改善していくというのは、会社にとってもメリット

はあるはずだが、欧米流のマネジメントでは、

短期間に利益をあげている人材が望ましいようだ。

　ビジネス活動には波があり、景気変動の影響

で企業が儲かったり、損をしたりするのが常で

ある。

ビジネスを動かしていくのは、人間の知恵と経験

である。

そうした考え方を捨象するのが、仕事の成果

（顕在的成果）のみを評価対象とする「成果主義」

や、「能力主義」（潜在的成果も評価の対象となる）

の考え方である。

　日本では「能力主義」の日本的改良が検討され

てきたが、グローバル化の進展に伴い、欧米流の

「成果主義」が前面に出てくるようになった。

■経営者も従業員も運命共同体だったからこそ......

　第二次世界大戦の敗戦（1945年）から日本が

驚異的に復興できたのは、日本的経営の特質

である、（1）日本人の勤勉精神、（2）日本的集団

主義、（3）イノベーション（革新）への不断の努力

等により、良質な商品を適切な価格で世界市場

に販売してきたからだといわれている。

　昭和30年代（1955～65年）には「安かろう、悪か

ろう」と散々、海外の消費者（とりわけ、アメリカ）

から日本の商品は非難の対象となっていたが、

そうした課題を克服し、今や「Made in Japan」は

商品における「高品質」「高付加価値」の象徴と

いってもよいだろう。

　それは日本人が、顧客満足

（customer satisfaction）を実現すべく、研究開発

のイノベーションを継続的に行い、QC（品質管理）

を担保してきたからに他ならない。

その基盤には、長期安定雇用という「終身雇用」、

「年功序列」という日本的経営における従業員に

対する公正、かつ、的確な評価システム等が

あったのである。

　従業員がその企業に所属することで、経済的

基盤が安定し、自らの生活設計も描けるような

マネジメントを行っていくのが経営者の役割である。

　ハーバード大学名誉教授エズラ・ヴォーゲルは

アメリカ産業の衰退に対して、1975年に

『ジャパン・アズ・ナンバーワン――アメリカへの

教訓』（邦訳：広中和歌子他訳、阪急コミュケー

ションズ、2004年 [1979年のTBSブリタニカ版の

復刊] ）を刊行し、日本的経営のよさを好意的に

紹介した。

　ところが、経済のグローバル化が進展してきた

1990年代になると、これまでのような「終身雇用」

「年功序列」という日本的経営スタイルから、

市場のグローバル化に対応した「能力主義」

「成果主義」という言葉が日本企業、とりわけ

大手企業で強く叫ばれるようになった。

富士通（1993年）をはじめとして、三井物産（1990年

代後半）、日産自動車（1999年）等で、短期的な

成果を社員の昇格や報酬に反映する「成果主義」

が導入された。

　「成果主義」は社員の業績に応じて、地位や

報酬が担保されるので、一時的には、一部の

人間にとっては、モラール（勤労意欲）や

インセンティヴ（経済的刺激）等の面での向上を

もたらす。

しかし、（1）成果の査定基準が曖昧、（2）目標設定

が低くなる、（3）協力関係の希薄化等の不満が

続出し、上記の導入企業も「成果主義」評価

システムを次第に廃止していった。

　このことは、アメリカ型の短期的な成果主義は

組織としての行動や中・長期的な成果を評価する

（＝年功）「日本的経営」にはそぐわないことを意味

するものであった。

　日本の企業がこれまでの数多くの不況を乗り越え

てこられたのは、アメリカ流のコストカットだけでは

なく、経営者も従業員も運命共同体として、経費

削減・製品のイノベーション・賃下げ等の企業努力

に協力してきたからに他ならない。

　筆者もかつて、ある大手日本企業のアメリカ工場

のマネジメントを担当したことがある。

経営者も従業員も自らの報酬をあげることに血眼

になっているせいか、協力して仕事をすることを一切

しないし、日本企業で技術を身につけた従業員は

給料の高い他社へ移籍していくことが当たり前で

あった。

　アメリカ企業のように、経営が悪化したり、破綻

したりすると、経営者も従業員もいつクビを切ら

れるかわからないような企業風土の中では、

そうした行動をとるのも止むを得ないかもしれない。

■人を活かす経営が日本企業の基本理念

　年功賃金制度の中で「能力と業績との関係」を

示す言葉として、「限界生産性」がある。

これは従業員が20代～30代の若い頃には、

労働生産性よりも賃金（給料）が低いのに対して、

勤続年数や職務経験が豊富になってくる40代

以上になると、労働生産性よりも賃金（給料）が

高くなるという日本独特の賃金システムのことで

ある。

　若い頃は、自分の能力を過信して「能力主義」

を声高に叫ぶが、人間はだれでも年を重ねるの

である。

歳をとれば、若い頃のようにエネルギッシュには

働けない。

40歳以上になって、家族をかかえ、生活費が大変

な時にそれ相応の報酬が出ることは企業の安定化

にとっていいことである。

　その意味では、日本的経営は企業の活性化や

発展に寄与しているのである。

労働対価としての給料の高さに目移りして、

外資系企業に転職した友人を数多く見てきたが、

こうした企業では、成果があがらなければ降格か、

クビのいずれかである。

　企業の財産はすぐれた製品と人材である。

これらを企業経営として、中・長期的に安定化させて

きたのが、日本の企業であり、その企業を支えてきた

のが「日本的経営」と呼ばれている日本独特の経営

スタイルなのである。

　本格的なグローバル化時代の企業のあり方として、

人を活かす経営を基本理念としている「日本的経営」

をもう一度、考え直していく必要があるだろう。

【転載終了】

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　成果主義経営だと、優秀な人材ほど

転職していきます（ヘッドハンティング等）。

　正当な評価がされていないと思えば、

評価してくれるところにいきたいと思う

でしょうね。

　復活したと思われていたソニーが、

２０１７年に業績のピークを迎え、すでに

増益のモメンタム（勢い）は低下に転じた

可能性が高いといわれています。

　他の名のある大手企業のＭ＆Aの失敗

や業績の悪化がニュースになっていますが、

ちょっと日本経済の衰退が今後の不安要素

ですね。